學習型組織》有效評估管理訓練

【經濟日報／陳培光】 2007.02.07 03:37 am

為了提升企業的績效，許多企業都會舉辦主管訓練。但是，當訓練結束之後，學員被問及學到什麼，其回答往往是：「大部分的內容已經忘記，只記得其中的一個笑話。」當人力資源主管被問及如何評估管理訓練時，也往往兩手一攤，表示非常困難。 根據美國訓練大師Donald Kirkpatrick的訓練評估模型，訓練的評估可分為反應、學習、行為、結果四種層次。 反應層次就是要了解學員對於課程的滿意程度，包括對於講師、教材、行政安排等的滿意度。通常，企業會以問卷的方式進行調查。 但是，學員滿意並不代表他們真正吸收了相關的知識與技巧，這有賴學習層次的評估。通常，企業以筆試、口試或是實作等測驗的方式進行了解。 然而，學員了解上課的內容，並不代表可以將所學運用於工作。所以，企業必須進行行為層次評估，了解學員受訓後行為是否有所改變。通常，企業會在訓練前後各作一次調查，並利用兩次調查的結果，來分析學員行為是否改變。例如：受訓前主管主持會議不會說明會議目標，但是受訓後，會清楚地交待。 用數據顯示訓練成果 但是，學員行為改變，也不代表結果是正面的。於是，企業必須進一步做結果層次的評估，衡量訓練結果是否對組織產生正面的影響。通常可利用問卷調查，透過「你是否清楚你的工作目標？」、「你是否清楚自己的績效問題？」、「你是否清楚如何改善自己的績效？」、「老闆主持的會議是否有效率？」等問題，加以衡量。 在Donald Kirkpatrick之後，Jack Philips進一步提出以投資報酬率來評估訓練成效。雖然用數字來說明訓練成果，很具有說服力，但是，實務的執行卻是非常困難。因為，有太多的因素會影響主管的績效。例如：公司的政策、市場的供需、競爭者的策略、原物料的價格等等。因此，這個層次的評估，討論雖然很多，但多數仍停留在理論階段。 管理訓練最有效而且可行的評估方式，應屬「行為層次」與「結果層次」的評估。雖然，行為改變或行為改變的結果，無法證明最後的效益，但是在邏輯上，我們可以推論，主管若是採用正確的管理方法，自然會產生較高的工作績效。 先做工作分析 為了使行為評估的工作容易執行，課程設計時，必須先做工作分析，也就是將主管的工作拆解成許多具體的步驟，以及訂定每一個步驟的標準。 以AT&T公司為例，他們早在數十年前就將主管的工作進行分析，並編成管理教材。例如：把管理工作分為問題分析、會議主持、溝通等若干任務，再將每一個任務分成許多步驟，並清楚的列出每一個步驟的執行標準。 目前國內企業評估管理訓練，仍多停留在第一層次及第二層次。究其原因，應是大部分的管理課程事前都沒有做工作分析。這應該是企業人力資源管理人員、學術界以及企管顧問公司未來可以共同努力的方向。 （作者是全元科技顧問公司總經理） 【2007/02/07 經濟日報】@ http://udn.com/