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| 大多數企業都有員工考核作業，但是考核結果是否要告知部屬呢？ 有些主管主張告知，理由是：如此員工才會知道自己的表現。但也有一些主管期期以為不可，因為考核結果如果不能讓員工滿意，可能會產生不必要的衝突。 基本上，我認為，「相對評估」的結果不需告知員工；但「絕對評估」的結果一定要告知。 「相對評估」比較的是人與人之間的相對表現，主要是為了獎酬目的。以賽跑為例，比賽結束後會依照運動員的相對表現給予冠軍、亞軍、季軍等不同的名次，再依名次給予不同的獎金，這就是相對評估。 企業中常見的相對評估是，主管依照員工對組織的相對貢獻給予不同的考核等第，如優、甲、乙、丙、丁等，再依不同的考績，給予不同的獎酬。 「絕對評估」是將員工的表現與特定的標準做比較，主要用於員工發展。以主持會議為例，須達到會議開始時說明會議目的、依照議程主持會議、結束時做結論三項標準。若某員工做到前兩項，未做到第三項，第三項就是他有待改善之處。 績效管理制度便屬於「絕對評估」。主管利用此一制度為員工訂定工作目標，並比較員工的實際表現與原訂目標。也利用比較結果，為員工研擬個人的訓練發展計畫。 正由於「絕對評估」的目的，是為了員工發展，所以必須將評估結果告知員工，否則，員工不知自己的缺點，就無從改善。 至於「相對評估」的結果，通常會打擊員工士氣，應該避免。心理研究顯示，多數人有我自我膨脹的傾向。調查發現，80%的員工認為自己的考績排名應在團體的前20%，也就是大部分員工認為自己的表現是優異的。 向員工解釋相對評估的客觀性，並非易事。因為，相對評估要做到完全客觀相當困難，除非被考核員工的工作內容及工作環境完全一樣，例如作業員。而業務代表雖然同樣負責汽車銷售，但若負責的區域不同，也會增加「相對評估」的困難度。 更何況，在多數狀況下，員工所負責的業務都不同，公平比較行銷、研發、製造不同功能的員工，是何其困難。所以，即使是美國財星500大公司，都規定員工的考績及薪水屬於機密資料，並嚴禁員工相互比較。 只有在兩種狀況下可以告知員工「相對評估」的結果。一是「相對評估」可以客觀進行時；一是主管想嚴重警告表現不佳的員工時。否則，在其他狀況下，告知員工相對評估的結果，只有壞處沒有好處。 中國人說，人比人氣死人。主管應奉勸員工少與他人比較，最重要的是，與自己比較，因為自己才是最大的敵人。 （作者是全元科技顧問公司總經理） 【2007/03/23 經濟日報】 |
企業大嘆人才難找，或許可歸因於招募手法不當，將人才拱手讓人不懂得以行銷手法積極爭取一流人才。
行銷的基本概念，就是注重顧客的需求，滿足顧客的需求，產品自然可以銷售出去。但是，許多主管都不太懂得利用行銷手法將公司推銷給應徵者。
面試主管大都強調企業如何的國際化、多角化、快速成長，但對應徵者來說，這些並無意義，他們關心的是，待遇是否優渥，工作是否可以提供個人成長的機會，以及自己是否可以適應企業文化。
因此，招募主管應先思考應徵者的需求為何，再設法證明公司可以如何滿足這些需求。招募主管可以先告訴應徵者找工作必須考慮產業前景、公司展望，以及專業的發展性等，然後再以數字及實例證明公司可以符合上述條件。
主管還可以使用行銷上常用的「規格／利益分析法」。這種手法強調，消費者關心的是產品的「利益」，而非「規格」。所以，推銷員要強調的是產品的「利益」。
以MP3播放器為例，規格可能包括容量2GB、具備防震功能、具備USB接頭等。但這些規格並非消費者關注的重點，他們真正關心的是產品能為他們帶來哪些好處。因此，業務代表必須將這些規格轉換為對消費者的好處。
例如：容量2GB的好處是可以存放500首曲子，可以避免更換曲子的麻煩。具有防震功能，可以邊做激烈運動時邊享受音樂。有USB接頭則方便從他人的電腦下載音樂。
人員招募也可以運用「規格／利益分析法」。成長快速的企業，可以強調未來的升遷機會比較多；國際化的企業代表員工有較多的出國歷練機會；企業多角化意味著可以提供員工不同產業的歷練；企業規模大，代表員工有機會成為專業人才。
正向思考也可以運用到人才招募上。例如，公司電腦化程度低，許多流程都有待改善，若從正面的角度去思考，這代表工作充滿挑戰，可以向應徵者強調可以提供學習成長的最佳機會。
或許有人認為這種手法有欺騙應徵者的嫌疑，不過，只要將事實清楚告知應徵者，並提供正向的看法，並不算欺騙的行為，反而是開誠布公的態度，對企業有加分作用。
企業徵才須善用行銷手法，但切忌淪為吹噓誇大，如此雖可暫時網羅優秀人才，但人才了解真相後，終究還是會離去，不僅增加用人成本，還會給企業帶來負面形象。
（作者是全元科技顧問總經理）
