組織必須利用績效考核的結果，來決定員工的升遷與待遇， 因此，績效考核是主管的一項重要工作，雖然這項工作很難做到絕對公平，但至少應該避免一些錯誤的觀念。
以下是主管進行績效考核作業常犯的錯誤：
★ 過於寬鬆或嚴格：有些主管為了凸顯自己態度認真，員工考績打得很低；有些主管則扮演好好先生，每位員工都給高分。不論是哪一種做法，對員工都不公平。為了避免這種情形，人力資源部門應該規定各種考績的比例，並對違規主管，停止所轄人員的獎金發放、晉升或調薪。
★ 將職務的高低與績效的好壞劃上等號：組織中常見職務越高的人考績越好的情形。上級通常會認為，經理的貢獻大於副理，副理的貢獻又大於工程師。其實，這是錯誤的觀念，應以貢獻和薪水之比來做比較，否則經理的貢獻永遠大於基層員工。
為避免以上弊端，除了宣導正確觀念外，組織還可以將不同層級的人員列為不同的考核群組。
例如：將經理級人員列為一個考核群組，非主管人員列為另一個考核群組。此外，人資部門也可以在考核作業結束後做一統計，避免此種情形的發生。
★ 將無法控制因素納入考核項目：將產品的品質好壞，列為品管部門的責 任；將員工士氣的高低列為人資部門的考核項目，這些都是組織常見的考核不公現象。考核項目必須是員工可以控制的，才能做到考核公平。要避免這種錯誤，除給 予主管必要的訓練外，亦可給讓員工參與評估指標的訂定。
★ 將絕對評估的結果用在相對評估結果上：絕對評估與相對評估是截然不同的評估方式。前者是比較單一員工的表現與他的目標，後者則是比較一群員工的表現。
員工目標達成度（絕對評估）高，不代表在團體內的相對表現比較好，因為每一個員工的目標難易度不同。要避免這種錯誤的產生，組織應該提供主管足夠的教育訓練，也應避免將績效管理及績效考核列在同一張作業表上。
★ 以偏概全：高階主管最易犯下以偏概全的錯誤，因為他們較不了解基層員工。高階主管常憑和基層員工一、兩次接觸的印象，來打考績。為避免這種情形，人資部門應要求對員工有較多了解的基層主管參與考核作業。
★ 以考績不佳為由淘汰人員：淘汰考績不佳人員，看似合理，卻可能違法。根據勞動基準法的規定，資遣員工必須證明該員工無法勝任工作。如果員工只是相對比較差，但是表現符合公司的標準，則不構成資遣的條件。
★ 拿新進人員和其他人員比較：為避免此種錯誤，組織應將新進人員暫時不列入考核對象，或是將新進人員列為不同類別的考績群組。
