Friday, September 28, 2007

《笑話》孔子的補習費

《笑話》孔子的補習費

由於考試制度使然,補習教育成為華人平常求學的過程。 如果 回到歷史,將會發現,至聖先師孔子其實是世界第一個開補習班的人。

他不僅有教無類,連補習費怎麼算,學生可享受什麼福利,都有明確的規定。

孔子的補習收費如下:

[ 三十而立 ]:繳三十兩者,只能站著能聽課。

[ 四十而不惑 ]:繳四十兩者可以發問,直到你沒有疑問為止。

[ 五十而知天命 ]:繳五十兩者,可以知道明天小考命題的題目。

[ 六十而耳順 ]:繳六十兩者,考試時,老師可以在你耳邊提醒答案,直到考順手為止。

[ 七十而從心所欲 ]:繳七十兩者,上課要躺、要坐,或來、或不來上課,隨便你

Wednesday, August 29, 2007

科技人呼喚 陳培光回鍋 20070815

新聞首頁社會地方中國時報
中國時報

科技人呼喚 陳培光回鍋 20070815   寄給朋友


記者(  陳愛珠)

 「投資股票,不如投資自己。」新竹科技圈知名的人力資源老將陳培光,「隱居」加拿大3年後,禁不起科技友人勸請,最近重作馮婦,卻發現大環境快速的變化,愈來愈多職場新鮮人不願自我投資,靠「賭注」過日子。

 「以前科技人沒那麼多買樂透的機會,只能苦幹實幹。」早年在工研院電子所服務,陳培光最喜歡人力發展工作,於是申請留職停薪前往美國喬治華盛頓大學,拿到人力資源管理碩士學位。當時屬冷門的人資管理,在陳培光推動下,人資學會漸成氣候,在竹科產業發展中舉足輕重。

 5年前,陳培光急流勇退帶著妻小定居加拿大,以為從此遠離台灣科技產業,沒想到業界仍不放過他,去年到群創科技擔任1年人力資源處長後,因不習慣大陸生活,返回台灣自組科技管理公司,4個月前再度接受昔日老東家工研院邀請,接下產業學院副執行長,規畫推展人力資源課程。

 「現在年輕人求職喜歡用賭的。」陳培光重返職場後發現,大環境快速變化,台灣競爭力相對流失,無形中改變許多年輕人求職觀念,讓他非常憂心。

 他認為,企業有沒有前途,看看花在研發上的經費;年輕人有沒有前途,就看花在卡拉OK、汽車旅館的經費,與專業知識的比例。如何培養自學能力,進行全方位學習,愈來愈重要。除了專業課程進修外,每天得不斷自我充實,才能在全球化佔一席之地。


陳培光:「少一點卡拉OK 多投資自己」

熱門關鍵字: 購物 | 市集
最新 | 發燒 | 哇新聞

工研院產業學院副執行長陳培光,擁有10多年的人力資源經驗,鼓勵年輕人多投資自己。
記者李青霖/攝影

「少一點卡拉OK或上汽車賓館,多投資自己。」工研院產業學院副執行長陳培光這麼建議年輕人。

陳培光有資格這麼說。他在科技圈擔任人力資源工作14年,在研究機構、產業界都待過,前年還應聘到大陸工作;他說,兩岸年輕人的競爭力已逐漸接近,大陸年輕人工作認真,台灣年輕人不努力,競爭力會被超越。

陳培光政大企管系畢業後,開了家麵包連鎖店,當時沒成功,進工研院上班10年,期間還赴美修人力資源管理碩士。台灣科技產業興起,他進華邦電子工作9年, 後移民加拿大,前年11月受邀到群創深圳廠擔任人力資源處長,去年下半年返台,開了家科技管理顧問公司,數月前被挖角到工研院產業學院。

「我注定要做人力資源工作」陳培光開玩笑說,大學畢業後創業2 次,錢都賠光光,懷疑是名字作祟,「陳培光念快的話是錢賠光」。

他去趟大陸,警覺台灣年輕人寧可唱卡拉OK、上汽車賓館,鮮少投資自己,而且投機心態較濃,寧願找一家股票將上市、櫃的公司待,「抱對就發了」。

要增加競爭力,陳培光建議,首先增加自己專業能力,「全方位經營自己」,包括人際關係、團隊合作、任事態度等,「態度決定高度」,許多擁有專業能力的人,求職最後被刷下來,關鍵就是態度。

「培養自學能力也十分重要」他說,網路發達,遇到問題直接上Google找答案,天天累積學問,必要時就能發揮。

【2007/08/15 聯合報】@ http://udn.com/

人資e周刊

人資e周刊

聯合新聞網 | 生活健康 | 職場觀測 | 陳培光:「少一點卡拉OK 多�

聯合新聞網 | 生活健康 | 職場觀測 | 陳培光:「少一點卡拉OK 多�

HiNet 新聞網 - 科技人呼喚 陳培光回鍋

HiNet 新聞網 - 科技人呼喚 陳培光回鍋

Friday, May 11, 2007

How to Add a Powerpoint File to a Blog - WikiHow

How to Add a Powerpoint File to a Blog - WikiHow

List of wikis - Wikipedia, the free encyclopedia

List of wikis - Wikipedia, the free encyclopedia

This is an incomplete list of wikis (sites based on the wiki model) of comparative notability. More exhaustive lists can be found on directory sites; see the external links section below.

How to Start a Wiki - WikiHow

How to Start a Wiki - WikiHow

Wiki Science/How to start a Wiki - Wikibooks, collection of open-content textbooks

Wiki Science/How to start a Wiki - Wikibooks, collection of open-content textbooks

Main Page - TESOLTaiwan

Main Page - TESOLTaiwan

"TESOL Taiwan" is a non-profit collaborative Website (or wiki) that helps EFL teachers in Taiwan to share their knowledge and materials for English language teaching.

「台灣英語教學圍紀」是個非營利的協同創作網站。希望能提供英語教師一個分享教學專業知識、共同發展或分享教材的園地。


Current Projects:


七上歷史 - 維基百科

七上歷史 - 維基百科

七上地理94翰林版 - 維基百科

七上地理94翰林版 - 維基百科

WikiApplytoEducation - LemonWiki

WikiApplytoEducation - LemonWiki

Train-the-Trainer Training: America's Leader since 1977

Train-the-Trainer Training: America's Leader since 1977

Wednesday, May 02, 2007

Four Guidelines for Socratic Questions in Sales

Four Guidelines for Socratic Questions in Sales

Web 2.0掀起學習革命

人類學習活動進行了幾千年,學習方法從未面臨如此鉅變。這一切的改變,主要歸因於網路技術的發展。尤其在web 2.0相關技術與概念推出之後,學習方法更是邁入新紀元。

在Web 1.0時代,網路學習是透過下載、閱讀來進行;在Web 2.0時代則是透過上傳及分享的機制來學習。

Web 2.0所帶來的學習革命,歸納有以下幾點:

知識更新更快速:過去專業人士得很大的努力才能掌握最新的知識,現在透過網路相關服務即可輕易獲得。

過去網路的出版必須透過專業人士,出版速度較慢,出版時知識可能已經落後。部落格推出之後,幾乎人人都可以輕易地在網路上發表自己的見解。這種改變對於學習者而言,最大的好處就是可以隨時獲得最新資訊。

例如,要了解微軟的Vista是否好用,只要透過部落格搜尋即可找到Vista客戶的使用心得;不同於過去要等到專業機構發表相關報告後,才能參考別人的意見。

使用日益普遍的RSS(Really Simple Syndication),也是掌握新知的一項利器。RSS用於訂閱即時新聞以及網路最新出版資訊,透過這個工具,學習者可以隨時掌握各新聞媒體以及各網站所發布的最新消息。

學習效率提升:過去在網路上做研究,均靠個人努力,現在可以和別人交換訊息、分享研究成果。例如,可以利用網路書籤分享他人的知識收藏,也可以將自己的收藏與其他網友分享。懂得善用網路上的團體學習機制,將可大幅提升個人的學習速度。

屬於集體智慧學習及分享的網路機制還有:Google Group、Google Note-book、Yahoo 知識、維基百科等。

學習管道更多元:傳統的網路學習方式都透過文字敘述,但這未必是最佳的學習方式。瑜珈、舞蹈、樂器演奏、球類運動、電腦操作等技能,很難透過文字內容學習,在YouTube等網路影片盛行之後,學習就變得更輕而易舉。

最近興起的網路廣播服務(Podcast),對於學習者也是一項福音。過去廣播節目都由專業機構製作,而且內容多屬娛樂性。自Podcast推出之後,幾 乎人人都可以輕易地建立自己的廣播電台。這種改變使出版的速度加快,而且內容更為多元。以Project Management Podcast網站為例,就提供8萬筆專業的專案管理廣播節目,而且可以免費收聽或下載。

學習方式更主動:逛書店是很好的休閒活動,卻不見得是有效的學習方式,因為它屬於被動的學習。要有效學習,就必須主動,訂定學習主題,然後根據主題去蒐集有關資料。

主動學習可利用關鍵字及網路搜尋引擎找到所須資料。過去的搜尋引擎,只能查詢網頁,現在越來越多樣化,部落格、Podcast、書籍、音樂、影片、論文等都有專業的搜尋引擎。只要懂得如何利用關鍵字以及搜尋引擎,學習活動就可以變得更主動。

學習成本更低廉:網路上的知識大多免費,因此只要懂得如何搜尋資料,就可以免費學習。例如,過去得花數萬元才買到的百科全書,現在已被免費的維基百科取代,而且資料隨時更新。

Web 2.0雖然讓學習變的更快速、更有效率,但也拉大人類間的知識差距。為避免被競爭激烈的職場所淘汰,21世紀的專業人士得利用Web 2.0相關工具,維持自己的職場優勢。

(作者是工研院產業技術學院副執行長)

【2007/05/01 經濟日報】@ http://udn.com/

Sunday, April 22, 2007

12 Keys for Succession Planning

12 Keys for Succession Planning

Talent Management Defined: Is It a Buzzword or a Major Breakthrough? - Articles - ERE

Talent Management Defined: Is It a Buzzword or a Major Breakthrough? - Articles - ERE

Talent management - Wikipedia, the free encyclopedia

Talent management - Wikipedia, the free encyclopedia

The talent management concept (definition, article, Melbourne, Australia)

The talent management concept (definition, article, Melbourne, Australia)

Derek Stockley, Consultant in Training, Learning and Performance

Derek Stockley, Consultant in Training, Learning and Performance

Do you, your people or your organisation need to do more? With a focus on the essential elements that dramatically affect performance, Derek Stockley provides training, learning and performance management consulting services from his base in Melbourne, Victoria, Australia.

Derek combines in-house training, coaching and consulting with a range of public training programs in both Melbourne and Sydney. He works at both the individual and organisational level, helping teams to be more efficient and effective, so goals and positive outcomes are achieved.

Key focus areas are leadership and management, employee engagement, personal and organisational productivity, customer service and training/presentation skills development. Derek will work with you to implement actions and strategies identified by the major thought leaders in these critical areas.

CIPD - Podcasts from CIPD

Podcasts from CIPD
Listen to exclusive interviews with top speakers in the comfort of your front room (or at your office, on a train, or wherever you want...)

CIPD - Podcasts from CIPD

Saturday, April 21, 2007

Learn Excel from MrExcel Video Podcast

Learn Excel from MrExcel Video Podcast

camtasia studio 2操作教學指引

camtasia studio 2操作教學指引

Personal Development for Smart People

Steve Pavlina Audio

PodAdmin - The Web-based Podcast Management Tool

PodAdmin - The Web-based Podcast Management Tool

Knowledge@Wharton - Home

Knowledge@Wharton - Home

What Is Creativity? -video

Educators Corner: Entrepreneurship Education Resources

Educators Corner: Podcasts

The Entrepreneurial Thought Leaders lecture series takes place every Wednesday during the academic quarters. You may subscribe via iTunes or directly via RSS feed .
Educators Corner: Podcasts

The Project Management Podcast™ - Home

The Project Management Podcast™ - Home

Manager Tools - Tools for Leaders and Managers » Complete Index

Management Podcast
Manager Tools - Tools for Leaders and Managers » Complete Index

Manager Tools - Tools for Leaders and Managers

Management Pocast
Manager Tools - Tools for Leaders and Managers

DJ Spenny's Acapella & Instrumental Archive - Download Fugees - Another One Bites the Dust (Acapella)

DJ Spenny's Acapella & Instrumental Archive - Download Fugees - Another One Bites the Dust (Acapella)

Index of /acapellas/avrilo5

Index of /acapellas/avrilo5

The Vocal Harmony Group Page - complete list of vocal harmony singing groups

The Vocal Harmony Group Page - complete list of vocal harmony singing groups

Friday, April 20, 2007

人資管理》績效考核七大錯誤

組織必須利用績效考核的結果,來決定員工的升遷與待遇, 因此,績效考核是主管的一項重要工作,雖然這項工作很難做到絕對公平,但至少應該避免一些錯誤的觀念。

以下是主管進行績效考核作業常犯的錯誤:

過於寬鬆或嚴格:有些主管為了凸顯自己態度認真,員工考績打得很低;有些主管則扮演好好先生,每位員工都給高分。不論是哪一種做法,對員工都不公平。為了避免這種情形,人力資源部門應該規定各種考績的比例,並對違規主管,停止所轄人員的獎金發放、晉升或調薪。

將職務的高低與績效的好壞劃上等號:組織中常見職務越高的人考績越好的情形。上級通常會認為,經理的貢獻大於副理,副理的貢獻又大於工程師。其實,這是錯誤的觀念,應以貢獻和薪水之比來做比較,否則經理的貢獻永遠大於基層員工。

為避免以上弊端,除了宣導正確觀念外,組織還可以將不同層級的人員列為不同的考核群組。

例如:將經理級人員列為一個考核群組,非主管人員列為另一個考核群組。此外,人資部門也可以在考核作業結束後做一統計,避免此種情形的發生。

將無法控制因素納入考核項目:將產品的品質好壞,列為品管部門的責 任;將員工士氣的高低列為人資部門的考核項目,這些都是組織常見的考核不公現象。考核項目必須是員工可以控制的,才能做到考核公平。要避免這種錯誤,除給 予主管必要的訓練外,亦可給讓員工參與評估指標的訂定。

將絕對評估的結果用在相對評估結果上:絕對評估與相對評估是截然不同的評估方式。前者是比較單一員工的表現與他的目標,後者則是比較一群員工的表現。

員工目標達成度(絕對評估)高,不代表在團體內的相對表現比較好,因為每一個員工的目標難易度不同。要避免這種錯誤的產生,組織應該提供主管足夠的教育訓練,也應避免將績效管理及績效考核列在同一張作業表上。

以偏概全:高階主管最易犯下以偏概全的錯誤,因為他們較不了解基層員工。高階主管常憑和基層員工一、兩次接觸的印象,來打考績。為避免這種情形,人資部門應要求對員工有較多了解的基層主管參與考核作業。

以考績不佳為由淘汰人員:淘汰考績不佳人員,看似合理,卻可能違法。根據勞動基準法的規定,資遣員工必須證明該員工無法勝任工作。如果員工只是相對比較差,但是表現符合公司的標準,則不構成資遣的條件。

拿新進人員和其他人員比較:為避免此種錯誤,組織應將新進人員暫時不列入考核對象,或是將新進人員列為不同類別的考績群組。

【2007/04/18 經濟日報】@ http://udn.com/

人資管理》績效管理 ≠ 考核

組織內的人員評估制度分績效管理、績效考核兩種,其目的與方法都截然不同,但不少人力資源管理人員以及主管卻將它們混為一談,以致產生許多管理的問題。

績效管理是基於員工訓練與發展的目的,運用的是絕對評估的方式。也就是拿員工的實際表現與預期目標做比較,再據此找出可以改善之處。至於績效考核(或稱績 效評估)則是為了調薪、發放獎金、升遷等員工獎懲目的,運用的是相對評估的方式,也就是透過員工間的相互比較,來決定員工考績的好壞。

以上觀念看似簡單,很多企業卻有混淆不清的狀況。最常見的是,主管決定員工目標達成度(絕對評估結果)之後,就依此結果決定員工的考績(相對評估結果)。亦即員工的目標達成度與績效考核等第呈正相關。這樣的做法看似合理,實際上卻是錯誤的。

打個比方來說,老師為了協助學生學業進步,為模範生和留級生訂了不同的目標。模範生的目標是90分,最後只得到85分,沒有達成目標。留級生的目標是60 分,最後得到65分,達成目標。試問誰在班上的排名應該在前面?答案顯然是模範生。雖然他沒有達到目標(絕對評估結果),但就相對比較而言,他的成績還是 領先留級生。如果,老師因為模範生未達到目標,將其排名排在留級生之後,顯然不公平。

從以上說明,可以了解目標達成度與績效考核的排名是無關的,因為每一個人的目標不同。將績效管理與績效考核混為一談,會為組織帶來以下的困擾:

組織成長停滯不前:因為目標訂得越高,達成的困難度就越高,員工為了要有好的考績,自然不願意接受具有挑戰性的目標。這種現象不僅無法協助員工成長,也阻礙了組織的進步。

考績不公:就如前面所舉的例子,若模範生因未達到個人目標,排名落在留級生之後,顯然會造成組織獎懲的不公。

引發主管與部屬之間的衝突:許多公司都規定考績(相對評估)必須符合常態分配,以維持考績的公平性。但若主管都依目標達成度來打考績,勢必無法符合常態分配,因為可能每一個人都達到目標,也有可能每一個人都沒有達到目標。

許多主管為了達成常態分配的比例,只好硬說部屬沒有達到目標或是達到目標,因此產生了主管與部屬之間無謂的衝突。

要避免上述困擾,不妨採取以下做法:

員工的目標達成度與績效考核等第完全脫鉤:績效管理表格不要列出「遠超目標」、「達成目標,或是「未達目標」的評語選項。因為這種評語很容易讓員工以為這就是自己的考績(相對評估結果)。只要列出須改善之處,因為這樣可達到員工發展的目的。

績效管理與績效考核使用不同表格:如此,可以避免誤導員工及主管認為,績效管理與績效考核的結果是相關的。

提供主管與員工必要的訓練:最好由人資管理人員及高階主管的訓練開始推動起,唯有這些關鍵人員具備正確的觀念之後,才能將正確的觀念推展到組織的各個層級。

【2007/04/13 經濟日報】@ http://udn.com/

Wednesday, April 11, 2007

人資管理》員工訓練結合經營理念

多數公司都了解企業文化的重要性,卻不知如何有效推動。最常見的是利用集會告知員工公司的經營理念,但如此做法頂多讓員工了解了公司的理念,能否落實,令人懷疑。

要落實企業的理念或文化,除了高階主管要經常宣導,並以身作則外,最重要的就是要將企業理念與人員甄選、訓練、考核以及獎懲等人力資源管理活動結合。

人員甄選對於企業理念的落實,有著關鍵性的影響。試想:企業若錄用了理念不符的員工,是否要大量精力去改變這些員工?所以,一旦企業認定了核心價值,例如創意、操守、團隊精神、學習態度等,就應將這些項目列入甄選條件。

微軟公司認為員工的獨立思考能力重於專業能力,所以,新進人員考試只做性格測驗,不做專業測驗。因此諸如「下水道的蓋子為何是圓的?」、「全美國有多少加 油站?」、「全美國的棒球場面積有多大?」等千奇百怪的問題紛紛出籠。這些題目並沒有標準答案,目的只是要了解應徵者的思考邏輯。

為了落實理念,企業也應將訓練的項目與企業的理念相結合。但多數企業只有專業訓練,欠缺理念灌輸的訓練。即使有這類訓練,多強調理念的重要性,忽略具體的 實踐方法。事實上,沒有具體的方法,員工就難以落實理念。以強調創新的組織為例,企業不僅應告知員工創新的重要性,更要告訴他們創新的具體方法,例如:腦 力激盪法、聯想法、類比法、組合法、客戶需求法等。

最好在員工新進公司時就灌輸他們企業的理念。也應該提供主管必要的訓練,協助他們了解如何塑造組織文化。

除了工作目標,也應該將與企業理念相關的行為列入員工的考核項目,而且訂定具體的衡量標準。例如,考核項目列出「客戶服務」,但是卻沒有具體說明客戶服務的標準為何,導致員工行為缺乏依循的標準,也會造成主管與部屬非必要的爭議。

除了建立與理念相關的評估指標外,更應將評估結果與獎懲制度結合。有些企業為了鼓勵員工創新,會設立提案獎金制度或是專利獎金制度。有些機構則會處分行為 不當的員工,例如,某銀行開除一位警衛,並非因為這位警衛沒有制伏銀行搶匪,而是這個危險的舉動違反公司最重要的要求———安全第一。

人員甄選、訓練、考核、獎懲只是人力資源管理的部分功能,其他人事制度一樣會影響企業文化。例如,尊重個人的企業,員工上下班不必打卡,將大樓窗邊景致特別好的座位保留給一般員工。強調創新的企業,允許員工把10%的時間投入與工作無關的創新活動。

總之,塑造企業文化不是光靠是宣傳就可以達到目的,要靠高階主管以身作則,以及各種人力資源管理制度來落實。

【2007/04/06 經濟日報】@ http://udn.com/

Friday, March 23, 2007

人資管理》考核結果應告知部屬嗎?

大多數企業都有員工考核作業,但是考核結果是否要告知部屬呢?

有些主管主張告知,理由是:如此員工才會知道自己的表現。但也有一些主管期期以為不可,因為考核結果如果不能讓員工滿意,可能會產生不必要的衝突。

基本上,我認為,「相對評估」的結果不需告知員工;但「絕對評估」的結果一定要告知。

「相對評估」比較的是人與人之間的相對表現,主要是為了獎酬目的。以賽跑為例,比賽結束後會依照運動員的相對表現給予冠軍、亞軍、季軍等不同的名次,再依名次給予不同的獎金,這就是相對評估。

企業中常見的相對評估是,主管依照員工對組織的相對貢獻給予不同的考核等第,如優、甲、乙、丙、丁等,再依不同的考績,給予不同的獎酬。

「絕對評估」是將員工的表現與特定的標準做比較,主要用於員工發展。以主持會議為例,須達到會議開始時說明會議目的、依照議程主持會議、結束時做結論三項標準。若某員工做到前兩項,未做到第三項,第三項就是他有待改善之處。

績效管理制度便屬於「絕對評估」。主管利用此一制度為員工訂定工作目標,並比較員工的實際表現與原訂目標。也利用比較結果,為員工研擬個人的訓練發展計畫。

正由於「絕對評估」的目的,是為了員工發展,所以必須將評估結果告知員工,否則,員工不知自己的缺點,就無從改善。

至於「相對評估」的結果,通常會打擊員工士氣,應該避免。心理研究顯示,多數人有我自我膨脹的傾向。調查發現,80%的員工認為自己的考績排名應在團體的前20%,也就是大部分員工認為自己的表現是優異的。

向員工解釋相對評估的客觀性,並非易事。因為,相對評估要做到完全客觀相當困難,除非被考核員工的工作內容及工作環境完全一樣,例如作業員。而業務代表雖然同樣負責汽車銷售,但若負責的區域不同,也會增加「相對評估」的困難度。

更何況,在多數狀況下,員工所負責的業務都不同,公平比較行銷、研發、製造不同功能的員工,是何其困難。所以,即使是美國財星500大公司,都規定員工的考績及薪水屬於機密資料,並嚴禁員工相互比較。

只有在兩種狀況下可以告知員工「相對評估」的結果。一是「相對評估」可以客觀進行時;一是主管想嚴重警告表現不佳的員工時。否則,在其他狀況下,告知員工相對評估的結果,只有壞處沒有好處。

中國人說,人比人氣死人。主管應奉勸員工少與他人比較,最重要的是,與自己比較,因為自己才是最大的敵人。

(作者是全元科技顧問公司總經理)

【2007/03/23 經濟日報】@ http://udn.com/

Wednesday, March 14, 2007

靠行銷爭取人才

企業大嘆人才難找,或許可歸因於招募手法不當,將人才拱手讓人不懂得以行銷手法積極爭取一流人才。

行銷的基本概念,就是注重顧客的需求,滿足顧客的需求,產品自然可以銷售出去。但是,許多主管都不太懂得利用行銷手法將公司推銷給應徵者。

面試主管大都強調企業如何的國際化、多角化、快速成長,但對應徵者來說,這些並無意義,他們關心的是,待遇是否優渥,工作是否可以提供個人成長的機會,以及自己是否可以適應企業文化。

因此,招募主管應先思考應徵者的需求為何,再設法證明公司可以如何滿足這些需求。招募主管可以先告訴應徵者找工作必須考慮產業前景、公司展望,以及專業的發展性等,然後再以數字及實例證明公司可以符合上述條件。

主管還可以使用行銷上常用的「規格/利益分析法」。這種手法強調,消費者關心的是產品的「利益」,而非「規格」。所以,推銷員要強調的是產品的「利益」。

以MP3播放器為例,規格可能包括容量2GB、具備防震功能、具備USB接頭等。但這些規格並非消費者關注的重點,他們真正關心的是產品能為他們帶來哪些好處。因此,業務代表必須將這些規格轉換為對消費者的好處。

例如:容量2GB的好處是可以存放500首曲子,可以避免更換曲子的麻煩。具有防震功能,可以邊做激烈運動時邊享受音樂。有USB接頭則方便從他人的電腦下載音樂。

人員招募也可以運用「規格/利益分析法」。成長快速的企業,可以強調未來的升遷機會比較多;國際化的企業代表員工有較多的出國歷練機會;企業多角化意味著可以提供員工不同產業的歷練;企業規模大,代表員工有機會成為專業人才。

正向思考也可以運用到人才招募上。例如,公司電腦化程度低,許多流程都有待改善,若從正面的角度去思考,這代表工作充滿挑戰,可以向應徵者強調可以提供學習成長的最佳機會。

或許有人認為這種手法有欺騙應徵者的嫌疑,不過,只要將事實清楚告知應徵者,並提供正向的看法,並不算欺騙的行為,反而是開誠布公的態度,對企業有加分作用。

企業徵才須善用行銷手法,但切忌淪為吹噓誇大,如此雖可暫時網羅優秀人才,但人才了解真相後,終究還是會離去,不僅增加用人成本,還會給企業帶來負面形象。

(作者是全元科技顧問總經理)

【2007/03/09 經濟日報】@ http://udn.com/

Thursday, March 01, 2007

揭穿應徵者的謊言

美國一家顧問公司審查近25萬份履歷表,發現內容與實際不符的比率高達52%。另外一家業者的研究也發現,在面談的過程中,高達60%的應徵者會說謊。

以上統計數字的確令人咋舌,但這種現象是可以理解的。這就像男女相親時,總是想要把最好的一面呈現出來。有時為了討好對方,甚至不惜掩飾缺點或誇大優點。

在應徵者有備而來之下,用人主管稍不小心,就會進用不適當的人員,進而造成管理上的困擾。如何卸下應徵者的偽裝?以下是幾點建議:

要求應徵者舉證:應徵者面試時通常喜歡吹噓自己的工作經驗、工作能力、人格特質等。識破這些技倆的最佳方法,就是要求對方舉例證明。例如,強調自己很有創意的應徵者,或許會以自己的專利申請數、創意比賽得獎,或工作方法與他人不同來舉證。若無法舉證,通常表示對方誇大其辭。

要求應徵者實際操作:某次面談時,我問一位應徵者打字速度,他回答:「我不知道我的速度有多快,但是每次幫老闆做會議紀錄時,都會覺得老闆說話速度太慢。」相信,大多數人聽到這種回答,必定覺得此人打字速度驚人。但經過現場實做之後,才發現他的打字速度1分鐘不超過15個字。銷售、簡報、採訪技巧等能力,都可以透過實際演練探知一二。

觀察應對細節:雖然面試者在面談過程中都會保持高度警覺,把自己武裝的很好,但是經驗不足的應徵者還是會展現出自己真實的一面。例如:我曾向一位應徵者表示,我提出的問題可能會和之前面試的主管雷同,請他不要介意,他居然回答:「雖然有一點煩,但沒有關係。」

錄用這種人,不保他未來會得罪客戶、和同事相處不佳。因為,應徵者應試時所表現出來的缺點,往往只是實際缺點的十分之一。

趁其不備:多數應徵者在面談前後,都會降低警覺性。因此,觀察他們這一段時間的行為,準確性會比較高。

例如:一般應徵者對主考官都會很有禮貌,但對接待人員則忽略禮節。主考官詢問接待人員對應徵者的觀感,往往會有不錯的收穫。

主試者也可以在下班時間打電話給應徵者,了解他真實的應對方式。我曾經面試過一位人力發展主管,談吐確屬一流。為了進一步了解他,我在下班後打電話給他,他接聽電話的口氣相當無禮,意識到是我打的電話,態度才做一百八十度的轉變。

背景查證:必須掌握其中訣竅,否則容易徒勞無功。首先,查證的對象最好是應徵者過去的主管。因為只有主管才會真正瞭解部屬的工作績效。詢問應徵者的朋友,通常只會聽到對應徵者有利的資訊。

其次,請對方舉出事例來證明。前任雇主通常只會說好話而不願意說真話,如果不要求對方舉出一些實例,主考官就很難判斷所言是否屬實。有些應徵者在被要求提供過去雇主的資料時,會顯得焦躁不安。此時,也略可判斷,他所提供的資訊可能有問題。

(作者是全元科技顧問公司總經理)

【2007/03/01 經濟日報】@ http://udn.com/

Friday, February 16, 2007

人資管理》招募大陸員工 明查秋毫

在大陸,台商遭員工捲款潛逃以及擄人勒贖的案件時有所聞。而且在案發之後,常常發現員工提供的身分證是偽造的,以致追查兇手非常困難。

根據某家台商的統計,其直接員工近半持偽造的身分證或畢業證書。此一現象在大陸可說是稀鬆平常。

大陸員工持假身分證,讓台商難以理解。經了解後,我發現這有四種情形:一是未滿18歲,但急著想找工作,必須更改出生日期;二是大陸實施一胎化,許多黑戶沒有身分證;三是過去有犯罪紀錄;四是假身分證只要人民幣幾百元即可購得,取得容易。

假身分證固然可以利用設備判別,但設備昂貴,非一般中小企業願意負擔。也可以靠肉眼判斷,不過,必須先了解身分證上的一些暗記。但是,有時假證還是難以判斷,因為部分假證是以真實的身分證變造而成的。

還好,現在可以利用手機查詢。查詢者撥通查詢電話後,輸入身分證基本資料,即可查驗該證真假。然而,目前只有幾個大城市簽發的身分證,可用手機查驗,要擴及整個大陸,恐怕還得等一段時間。

在大陸,學歷假證也相當普遍。在地鐵站出口處,就可輕易向證販購得。目前的行情是,高中學歷證件200元,大學1,000元。「真學歷證明」要價高達3,000元。證販強調可以在國家教育網查到「真學歷證明」。不過,用人企業千萬別以為在國家教育網可以查到的證件,就是真的,因為國家教育網也是偽造集團設立的。

識破假學歷證明,最好進行專業能力測驗。如果應徵者多,可先用筆試篩選,再做口試。口試時,主考官可請對方解釋一些專有名詞,或請對方舉例說明。應試者如果沒有兩把刷子,是無法過關的。

大陸另一個常見的假證是英語檢 定成績。用人企業如果不對應徵者當場來個測驗,根本無法知悉英文檢定成績的真假。面談時千萬不要考英文自我介紹,因為這一題早就被應徵者猜中了。比較有效 的題目,應該讓應徵者出乎意料之外,例如:你最近一個周末做了什麼事情?今天你是如何來到本公司的?你可否把路上的經過簡單說明一下。

大陸應徵者為了提高錄取率,或者得到較高的薪水,經常吹噓工作經歷或是自己的人格特質,用人企業又如何識破呢?

除了利用專業測驗外,主試者還可採用行為面談法,從應試者過去的行為來預測其未來的行為。

首先,面談主試官應避免提出一些假設性的問題,例如:如果碰到一位刁鑽的客戶,你會如何處理?與主管意見不同時,你會如何處理?對於這種問題,應徵者的回 答並不代表他的真正經驗,而且他會盡量迎合主考官的想法。所以,最好詢問應徵者是否經歷過某種狀況,當時的處理方式以及結果。

例如:你是否碰過刁鑽的客戶,當時的情形如何?你採取什麼樣的做法?最後的結果又是如何?你是否曾與主管意見不合,當時你是如何處理的?這種問題,如果沒有實際的經驗,通常難以回答。

大陸假證以及虛偽經歷充斥,主考官以及人資人員一定要小心查證,否則很容易受騙上當。受騙如果只是損失生產力那也罷了,如果傷及身家性命,那就後悔莫及。

(作者是全元科技顧問公司總經理)

【2007/02/15 經濟日報】@ http://udn.com/

Tuesday, February 13, 2007

學習型組織》有效評估管理訓練

為了提升企業的績效,許多企業都會舉辦主管訓練。但是,當訓練結束之後,學員被問及學到什麼,其回答往往是:「大部分的內容已經忘記,只記得其中的一個笑話。」當人力資源主管被問及如何評估管理訓練時,也往往兩手一攤,表示非常困難。

根據美國訓練大師Donald Kirkpatrick的訓練評估模型,訓練的評估可分為反應、學習、行為、結果四種層次。

反應層次就是要了解學員對於課程的滿意程度,包括對於講師、教材、行政安排等的滿意度。通常,企業會以問卷的方式進行調查。

但是,學員滿意並不代表他們真正吸收了相關的知識與技巧,這有賴學習層次的評估。通常,企業以筆試、口試或是實作等測驗的方式進行了解。

然而,學員了解上課的內容,並不代表可以將所學運用於工作。所以,企業必須進行行為層次評估,了解學員受訓後行為是否有所改變。通常,企業會在訓練前後各作一次調查,並利用兩次調查的結果,來分析學員行為是否改變。例如:受訓前主管主持會議不會說明會議目標,但是受訓後,會清楚地交待。

用數據顯示訓練成果

但是,學員行為改變,也不代表結果是正面的。於是,企業必須進一步做結果層次的評估,衡量訓練結果是否對組織產生正面的影響。通常可利用問卷調查,透過「你是否清楚你的工作目標?」、「你是否清楚自己的績效問題?」、「你是否清楚如何改善自己的績效?」、「老闆主持的會議是否有效率?」等問題,加以衡量。

在Donald Kirkpatrick之後,Jack Philips進一步提出以投資報酬率來評估訓練成效。雖然用數字來說明訓練成果,很具有說服力,但是,實務的執行卻是非常困難。因為,有太多的因素會影響主管的績效。例如:公司的政策、市場的供需、競爭者的策略、原物料的價格等等。因此,這個層次的評估,討論雖然很多,但多數仍停留在理論階段。

管理訓練最有效而且可行的評估方式,應屬「行為層次」與「結果層次」的評估。雖然,行為改變或行為改變的結果,無法證明最後的效益,但是在邏輯上,我們可以推論,主管若是採用正確的管理方法,自然會產生較高的工作績效。

先做工作分析

為了使行為評估的工作容易執行,課程設計時,必須先做工作分析,也就是將主管的工作拆解成許多具體的步驟,以及訂定每一個步驟的標準。

以AT&T公司為例,他們早在數十年前就將主管的工作進行分析,並編成管理教材。例如:把管理工作分為問題分析、會議主持、溝通等若干任務,再將每一個任務分成許多步驟,並清楚的列出每一個步驟的執行標準。

目前國內企業評估管理訓練,仍多停留在第一層次及第二層次。究其原因,應是大部分的管理課程事前都沒有做工作分析。這應該是企業人力資源管理人員、學術界以及企管顧問公司未來可以共同努力的方向。

(作者是全元科技顧問公司總經理)

【2007/02/07 經濟日報】@ http://udn.com/

管理盲點》工作分析管理訓練 成功關鍵

主管是企業的樑柱。主管管理能力的好壞,直接影響企業的績效。但是,許多主管未接受訓練就走馬上任。這就好像沒有經過訓練的醫生,就幫病人看病一樣危險可怕。沒有經過訓練的蒙古大夫,會置人於死。沒有經過訓練的主管,也會為企業帶來龐大的損失。因此,企業提供主管管理訓練,不可或缺。

雖然有些企業會提供主管人員管理訓練,但是訓練品質往往不佳,造成學而無用的後果。大陸有一句順口溜「老師說的激動,學員聽的感動,但是課後誰也不動」這可說是許多企業辦理主管訓練的最佳寫照。訓練最重要的是學以致用,如果所學無法運用於工作,訓練投資就是浪費。

傳統上,許多管理講師上課時都會分享自己的管理經驗,並整理出幾項原則供參考。但是,光有原則沒有步驟,學員還是難以學以致用。這就好像餐廳的老師傅告訴年輕的廚師,做菜要兼顧色、香、味的原則,但是,年輕的師傅還是做不出好菜。因為,沒有具體的方法可循。相反的,如果老師傅能列出做菜的步驟,那麼年輕師傅只要照表操課,自然就能烹調出美味佳餚。所以,管理訓練最好能像做菜一般,將工作拆解成若干步驟。

舉例來說,可以將主持會議的工作分成四大步驟:說明會議目的、依照議程主持、做出會議結論、決定下次會議議題及時間。有了這樣具體的步驟,主管自然就可以主持好會議。又如決策分析也可以分成決定目標、列出可行方案、評估潛在風險、做成決定四大步驟。

好的管理訓練課程,還要提供相關的管理表單。有了表單的指引,主管才能在日常工作中運用所學。例如,公司的會議記錄格式可以依照前述會議主持步驟設計,納入會議目標、討論議題、會議結論、下次會議時間及討論議題。

有些公司為了強迫主管依照一定程序完成相關工作,甚至將課程當中的管理程序與電腦系統結合。主管不依該格式輸資料,便無法完成工作。例如,輸入會議紀錄,一定要輸入會議目的、議程、行動方案、負責人、完成時間等,缺少一項,電腦便無法接受。這可說是訓練與工作完全結合的最佳範例。

企業辦理訓練經常借重外部講師。事前評估師資,除了要打聽他的表達技巧,更要了解課程設計是否依照工作分析,將管理工作拆解為許多步驟。因為,工作分析是管理訓練的成功關鍵因素。

有人認為,管理是一門藝術,難以學習。我卻認為管理應該是一門科學。科學講求方法,只要有方法,就可以學習。若是僅有原則,則容易陷於空談。

(作者是全元科技顧問公司總經理)

【2007/01/31 經濟日報】@ http://udn.com/